En un continente marcado por la volatilidad, Uruguay ofrece una lección de estabilidad. Nicolás Martínez, tercera generación de Agromotora Flores, compartió en Agro MGMT 2025 cómo su empresa familiar logró convertir la integración en un modelo que atraviesa generaciones.
En Trinidad, departamento de Flores, el paisaje parece conjugar lo esencial del Uruguay rural: horizontes amplios, lomas suaves y una calma que invita a pensar en décadas, no en días. Allí nació hace 94 años Agromotora Flores, una empresa familiar que hoy se transformó en símbolo de gestión, integración y continuidad.
Su historia comenzó con un sueño de abuelo y continúa, tres generaciones después, con la mirada firme de Nicolás Martínez Rappalini, ingeniero agrónomo y actual director junto a sus dos hermanos.
“Nuestro desafío es transitar esta etapa generacional y poder entregarle la empresa a la cuarta generación, si Dios quiere, para continuar un poco el legado familiar”, confesó durante la segunda edición de Agro Management, el encuentro anual organizado por Infocampo con expertos y referentes del agro argentino e internacional, para debatir los desafíos y oportunidades del sector.
El grupo, que emplea de forma directa a 400 personas, es motor económico y social para la región. “El 70% de nuestra gente está en el departamento de Flores. Nos sentimos responsables de su bienestar, porque la empresa creció con la comunidad”, explicó, entrevistado por el director de Valoral Advisors, Roberto Vitón. Ese vínculo humano, muchas veces invisible en los balances, es parte del ADN de Agromotora Flores.
LA FUERZA DE LA INTEGRACIÓN
Si hay algo que distingue al modelo de Agromotora Flores, es su integración vertical, una fórmula poco común en el agro regional, pero que se consolidó como una ventaja competitiva decisiva. En un contexto de márgenes ajustados, la empresa decidió no depender del mercado, sino integrarse a él en todas sus etapas.
Cerca de la mitad de las hectáreas que opera la compañía son agrícolas, el resto ganaderas y una parte se dedica al tambo. La escala impresiona, pero lo más notable es el grado de control sobre cada proceso.
“Nos vendemos el combustible, nos transportamos los granos, manejamos nuestros camiones y hasta tenemos plantas de procesamiento de semillas. Esa integración nos permitió ser los últimos en empezar a perder en épocas difíciles”, resaltó.
La compañía gestiona 30 camiones propios y 90 tercerizados, dos acopios, estaciones de servicio y una estructura de servicios completa que respalda a productores y clientes. Pero más allá de la logística, el verdadero secreto está en la visión sistémica: cada unidad de negocio respalda a la otra, amortiguando los vaivenes del mercado.
“En el agro, si no tenés previsibilidad, no podés construir. Y si no integrás procesos, no podés sostener márgenes”, resumió Martínez.
URUGUAY y LA TRANQUILIDAD DE PLANIFICAR
En este contexto, no es casual que este modelo haya florecido en Uruguay. Para Nicolás, la clave está en una palabra que suena casi utópica en la región: predictibilidad. “Manejar una empresa en Uruguay es relativamente sencillo, porque te dedicás a planificar, a pensar en el largo plazo. Tenés seguridad jurídica, estabilidad cambiaria y acceso al crédito”, destacó.
Esa calma, dice con humor, puede parecer “aburrida” para quienes viven del vértigo económico, pero es justamente lo que permite enfocarse en la gestión real. “No tenemos brecha cambiaria, ni medidas sorpresivas. Acá la adrenalina pasa por producir mejor, no por adivinar lo que va a pasar mañana”, señaló entre risas el empresario.
Uruguay es, efectivamente, un país caro para producir, sin napas freáticas abundantes, ni subsidios estructurales. Pero ofrece algo que no tiene precio: certeza institucional.
En palabras de Martínez, “es un ambiente amigable para el empresario”. Esa previsibilidad es el suelo sobre el cual se construye la confianza.
EL CRÉDITO QUE HACE POSIBLE EL FUTURO
Esa confianza también se traduce en acceso al financiamiento. En Uruguay las empresas agropecuarias pueden endeudarse a 10 o incluso 15 años, con tasas fijas en dólares, tanto en bancos privados como en el estatal Banco República.
“Hoy podés tomar un crédito a 10 años, al 5% anual, sin problema. Para proyectos de riego incluso a 15 años”, describió. Eso abrió un nuevo paradigma: “Durante mucho tiempo se decía que con campo no se compra campo. Ese mito se terminó. Hoy podés financiar hasta el 80% de la inversión a largo plazo y a tasa fija”.
El esquema de inversión se complementa con la Ley de Promoción de Inversiones, que otorga beneficios impositivos significativos a proyectos productivos: “En un proyecto de riego, el 60% del retorno se exonera de impuestos a la renta y al patrimonio durante 10 años”, relató. Así, el aumento de productividad paga su propia expansión. “Es un modelo virtuoso”, afirmó, “donde el crecimiento es sustentable, porque se apoya en reglas claras y en incentivos alineados”.
SEMBRAR MIRANDO AL HORIZONTE
En lo productivo, Agromotora Flores combina eficiencia y constancia. Practican un esquema de doble cultivo en casi el 70% del área: cebada, trigo, colza y carinatas en invierno, seguidos por soja en verano. Sin embargo, Martínez admitió que los márgenes hoy están muy ajustados.
“Con la soja a US$ 390 (por tonelada) el Excel no da. Pero nosotros no corremos detrás del mercado. Tenemos un plan a cinco años y lo cumplimos”, enfatizó. Esa filosofía –planificar en lugar de reaccionar– les permitió resistir momentos difíciles y aprovechar los buenos.
El verano pasado fue un ejemplo: pese a pronósticos de sequía severa, decidieron sembrar y terminaron con una cosecha récord. “Haber podido captar ese buen momento fue por haber estado dentro de la película. Si entrás tarde, ya pasó”, reflexionó.
En ganadería el presente también es alentador. Terminan entre 17.000 y 18.000 novillos por año y sostienen un tambo en expansión con 3.500 vacas en ordeñe. En todos los casos, el foco es el mismo: eficiencia, rotación y sustentabilidad.
SUSTENTABILIDAD: EL NUEVO LENGUAJE
Por otro lado, la sustentabilidad no es una palabra vacía en Agromotora Flores. Es, más bien, una brújula. “Los mercados europeos ya exigen certificaciones para colza, carinata, trigo y cebada. Y sabemos que pronto llegará a la carne”, explicó. Por eso, la empresa trabaja anticipadamente en adaptar sus procesos y documentación.
Pero el contexto uruguayo ofrece una ventaja natural: “Uruguay no tiene deforestación. Está todo en blanco. Eso nos hace fácilmente certificables”, indicó. Esa condición permite que el país se diferencie en un mercado internacional que cada vez premia más la trazabilidad y las buenas prácticas.
“Somos un país chico, sin masa crítica para industrializar grandes volúmenes. Entonces debemos diferenciarnos por calidad, transparencia y sustentabilidad”, resumió. Y en esa búsqueda, el liderazgo de empresas familiares con visión de largo plazo es esencial.
EL ARTE DE CEDER: UNA LECCIÓN DE SUCESIÓN
En tanto, la continuidad generacional, ese punto de inflexión donde tantas empresas familiares tropiezan, es para Agromotora Flores un proceso natural, pero no exento de desafíos. “No es fácil manejar una empresa grande entre hermanos y con nuestros padres aún participando. Pero tuvimos la suerte de que ellos fueron muy generosos: nos dieron libertad para decidir y crecer”, repasó con gratitud.
Esa confianza fue clave. “Si el hijo piensa como el padre, piensa como viejo; y si el padre piensa como el hijo, piensa como joven. Lo importante es que ambos se respeten”, valoró el empresario.
Esa sabiduría sencilla, que parece más de campo que de manual de negocios, es probablemente la razón por la cual el legado familiar sigue intacto.
Hoy, Nicolás y sus hermanos conducen 10 empresas bajo el paraguas de Agromotora Flores, combinando prudencia, innovación y una mirada profundamente humana. Su meta es clara: dejar una empresa sólida, moderna y ordenada para la próxima generación.
CUANDO LA PREVISIBILIDAD TAMBIÉN EMOCIONA
En este contexto, el caso de Agromotora Flores resume lo que muchos empresarios del agro argentino añoran: la posibilidad de pensar más allá del corto plazo, de construir sobre certezas y de unir la rentabilidad con el propósito.
Uruguay, con su estabilidad jurídica y su cultura institucional, se convierte así en un oasis de racionalidad en medio del vértigo regional. Pero detrás de esa estructura sólida hay una historia profundamente humana: la de una familia que nunca perdió el sentido de pertenencia.
“Queremos dejar algo mejor de lo que recibimos”, sintetizó Nicolás casi al final de su charla. Y esa frase resume todo.
Porque más allá de las hectáreas, los camiones y las tasas de interés, el verdadero capital de Agromotora Flores es la continuidad del sueño original: el de una familia que decidió creer que el campo no es solo trabajo, sino también legado, identidad y futuro.
* El artículo original fue publicado por Infocampo.
El maíz “ha demostrado que tiene un lugar prácticamente irremplazable en las rotaciones”, no solo por sus resultados productivos sino también por lo atractivo del negocio, impulsado por la fuerte demanda, sostuvo el representante de NK Semillas en Uruguay, Federico Laluz.
En el marco de la Jornada de Actualización Técnica: Maíz y Girasol, organizada por NK Semillas y Yalfín, se abordó el escenario productivo para ambos cultivos de cara a la zafra 2025-2026. En este contexto, Laluz proyectó que el área total de siembra de maíz tendrá un aumento en la próxima zafra respecto a la anterior, impulsado fundamentalmente por un incremento de la siembra de maíz de segunda. Si bien reconoció que “es difícil marcar una proporción”, no descartó que se pueda alcanzar una superficie cercana a las 300.000 hectáreas sembradas.
Laluz comentó a VERDE que el área de maíz de primera se mantiene relativamente estable, aunque con una leve suba en el último ciclo, mientras crece con mayor dinamismo el planteo bajo riego.
En cuanto a la oferta genética, destacó los híbridos NK 825 Viptera3 CL y NK 842 Viptera3. Este último es actualmente “uno de los híbridos más sembrados del mercado”, con una fuerte presencia en siembras de segunda, por su destacada estabilidad, alto potencial de rendimiento y sólido comportamiento agronómico. “Es un material que cuenta con mucha información acumulada”, subrayó Laluz, lo que brinda mayor previsibilidad al productor a la hora de planificar.
Girasol
Respecto al girasol, el ejecutivo de NK indicó que el área prevista para esta zafra se ubicará entre 25.000 y 30.000 hectáreas, de las cuales aproximadamente el 90% corresponde a siembras de primera. No obstante, se vienen realizando experiencias de girasol de segunda durante la primera mitad de diciembre, con resultados productivos y económicos que resultan alentadores. Si bien aclaró que el potencial de estos planteos es menor respecto a los de primera fecha, destacó que “no es algo a descartar”, especialmente por el nivel de precios.
Resaltó el híbrido NK 3969 CL, el de mayor volumen comercial dentro del portafolio de NK y Yalfín, que tiene el mayor potencial de rendimiento y de aceite del mercado. Este material está registrando una demanda muy fuerte, tanto a nivel local como regional, consolidándose como un híbrido de referencia para los planteos girasoleros.
Malezas
El ingeniero agrónomo Alejandro García, investigador principal del Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria (INIA), y responsable del Programa de investigación en manejo de malezas en sistemas agrícola-ganaderos, abordó uno de los mayores desafíos actuales: el manejo de malezas.
García señaló a VERDE que la problemática es compleja, pero también destacó que “el maíz ha ganado protagonismo y se vienen sumando alternativas tecnológicas, tanto genéticas como de herbicidas, con nuevas estrategias de control”. Al mismo tiempo, indicó que en algunos casos se está retornando a estrategias antiguas, readaptadas a los nuevos escenarios productivos.
En verano las principales malezas problemáticas son: yuyo colorado, capín y echinochloa, a los que se suman las que provienen del invierno. En la campaña anterior el raigrás tuvo una presencia particularmente importante, influenciado por cultivos de trigo y cebada, que no lograron acumular el follaje habitual, lo que generó mayor espacio para su desarrollo. También se han observado problemas con rábanos.
En maíz de primera el foco del control químico está puesto fundamentalmente en los herbicidas preemergentes y los herbicidas de suelo. En los planteos de segunda, en cambio, el manejo cambia: los períodos de emergencia de las malezas son más cortos, el desarrollo del maíz es más rápido y se busca, en muchos casos, reducir el número de aplicaciones sin perder eficacia. “Con menos aplicación de químicos logramos protegernos del período crítico y alcanzar buenos resultados”, explicó.
Otro aspecto clave en los maíces de segunda es la gran cantidad de rastrojo con la que suelen implantarse. Si bien esto aporta beneficios agronómicos, también genera desafíos para el uso de herbicidas, especialmente en lo referido a su anclaje sobre el rastrojo y la necesidad de que los productos lleguen efectivamente al suelo para activarse. El manejo de malezas en estos planteos se viene ajustando cada vez más, a medida que crece el área, un fenómeno relativamente reciente en Uruguay.
García ejemplificó que en los maíces sembrados en diciembre, especialmente en la segunda quincena, cambia el patrón de emergencia de la echinochloa respecto a lo que ocurre a fines de setiembre u octubre, ya que en diciembre pasó el flujo más agresivo, lo que permite ser más eficientes en el control.
En la semana del 14 al 20 de diciembre de 2025, Uruguay faenó 45.455 vacunos, según los datos del Instituto Nacional de Carnes (INAC), lo que representa un aumento de 10% frente a la semana anterior, cuando se habían procesado 41.295 animales, marcando un repunte de la actividad tras dos semanas consecutivas de caída.
Por categorías, los novillos y las vacas explicaron cada uno el 41% del total faenado, mientras que las vaquillonas representaron el 16%, manteniéndose una estructura similar a la observada en semanas previas, aunque con una leve recomposición del volumen general de oferta.
Los frigoríficos con mayor actividad semanal fueron Tacuarembó (7.465 cabezas), Las Piedras (3.761), San Jacinto–Nirea (3.706), Canelones (3.609), Pul (3.440), Ontilcor (3.218), Inaler (3.176), Establecimientos Colonia (3.055), Chiadel (2.803) y BPU (2.720), concentrando en conjunto cerca del 75% de la faena semanal.
En el acumulado anual, al 20 de diciembre de 2025, se llevan procesados 2.344.241 vacunos, lo que implica un incremento de 5,9% frente al mismo período de 2024. Por categorías, los novillos representan el 49%, las vacas el 35% y las vaquillonas el 15% del total.
Los frigoríficos con mayor actividad en lo que va del año continúan siendo Tacuarembó (292.622 cabezas), Las Piedras (234.159), Ontilcor (194.177), San Jacinto–Nirea (188.643), Pulsa (171.486), Cledinor (137.356), Canelones (135.205), Establecimientos Colonia (123.935), Frigorífico Carrasco (122.583) e Inaler (121.430), explicando más del 70% de la faena nacional acumulada.
En el mercado del ganado gordo, la Asociación de Consignatarios de Ganado (ACG) señaló una moderada concreción de negocios propios de la época y una demanda que no presiona en la compra, se observa un ajuste de valores.
En este contexto, el novillo gordo promedió US$ 5,02 por kilo en cuarta balanza, con una baja de US$ 0,05 frente a la semana anterior. La vaca gorda se ubicó en US$ 4,66, con una corrección de US$ 0,04, mientras que la vaquillona promedió US$ 4,91, con una baja semanal de US$ 0,03.
El secretario de la Presidencia, Alejandro Sánchez, destacó el valor de la inversión privada y el rol del sistema político en generar condiciones para el desarrollo productivo del país. Más allá de las diferencias partidarias, “cuando se trata de que las cosas se concreten, de que el país se desarrolle y de que se generen oportunidades y trabajo, el sistema político responde con unidad nacional”.
El jerarca participo de la Inauguración de la planta de graneles líquidos de la empresa PTP, que se realizó el viernes 19 en Nueva Palmira, en el departamento de Colonia.
Allí destacó que el Estado acompañará a quienes apuesten al país, tanto desde el Gobierno nacional como desde los gobiernos departamentales, y fue explícito al remarcar la importancia de la rentabilidad privada como motor del desarrollo. “Para que el Uruguay crezca, los privados tienen que invertir, ganar dinero, generar trabajo y ayudarnos a desarrollar este lindo país. Si a los privados no les va bien, es muy difícil que el país se desarrolle”, concluyó.
Sánchez subrayó que invertir implica asumir riesgos y que hacerlo en Uruguay constituye un acto de confianza que es reconocido por el Gobierno y por el conjunto del sistema político. “Confiar en el país, invertir, pensar en nuevos proyectos y arriesgar es algo que se valora, porque el Uruguay es un país serio, un país de oportunidades, y tenemos que trabajar todos para mejorar el sistema productivo”, afirmó.
En ese sentido, alentó a los inversores a seguir apostando al país, remarcando que el desarrollo económico requiere de empresas que inviertan, crezcan y generen empleo.
El jerarca también puso en valor el rol de Nueva Palmira dentro del sistema portuario nacional, recordando que históricamente ha sido uno de los puertos más relevantes del país.
Planteó la necesidad de pensar la infraestructura portuaria en clave de sistema y con una mirada regional, señalando que Uruguay debe consolidarse como un nodo logístico que conecte a la región con el mundo.
“Tenemos que construir una cadena logística y un sistema portuario que vincule a la región y al mundo, porque el mundo demanda cada vez más alimentos y minerales, y por algún lado esa producción tiene que salir”, sostuvo.
En esa línea, afirmó que Uruguay está llamado a ser una de las principales puertas de salida de esa carga regional, y que el desarrollo de infraestructura logística tiene impactos directos sobre las matrices productivas. “Las infraestructuras generan cambios productivos relevantes en los territorios. Donde hay puertos y logística, se abren oportunidades para intensificar la producción, para sumar valor y para que nuevas actividades se desarrollen”.
La Superintendencia Regional del Departamento Nacional de Infraestructura de Transportes (DNIT) en Rio Grande do Sul relanzó la licitación para la contratación de una empresa especializada que tendrá a su cargo la elaboración de los proyectos ejecutivos de dragado y señalización náutica, así como la ejecución de los trabajos en el canal navegable de la hidrovía de la Laguna Merín, en el marco de la Hidrovía Brasil–Uruguay.
El llamado incluye el dragado y la señalización náutica del canal navegable del San Gonzalo, el canal del Sangradouro y el canal navegable de la Laguna Merín, hasta el acceso al puerto de Santa Vitória do Palmar, en el estado de Rio Grande do Sul. El proceso se tramita bajo la modalidad de concurrencia, con un único ítem licitado.
Según el aviso publicado oficialmente, la entrega de propuestas comenzó el 23 de diciembre de 2025 y la apertura está prevista para el 3 de marzo de 2026, a las 10:00 horas, a través del portal de compras del gobierno brasileño. El pliego y sus anexos están disponibles en el Portal Nacional de Contrataciones Públicas (PNCP) y en el sitio del DNIT.
La reactivación del proceso fue destacada por el exembajador uruguayo en Brasil, Guillermo Valles, quien valoró la decisión como un paso clave para el desarrollo regional. “Está sí es una buena noticia. Se acaba de relanzar la licitación para el dragado Laguna Merín–Canal de San Gonzalo, suspendida por la catástrofe climática de mayo de 2024. Este es el progreso esperado desde 1961 para el Este y Norte del país. Gran alegría”, escribió en su cuenta de X.
El dragado y la adecuación del sistema navegable de la Laguna Merín y el canal San Gonzalo han sido históricamente señalados como una infraestructura estratégica para mejorar la logística, reducir costos de transporte y potenciar la integración productiva y comercial entre Uruguay y Brasil, en particular para las regiones del Este y el Norte del país.
Pensando en el mediano y largo plazo el riego “es la única opción”, de lo contrario habrá productores que “van a ir quedando por el camino”, sostuvo el empresario Jorge Jourdan. El contador, que fue presidente de banco Santander en Uruguay, relató su experiencia en las producciones agrícola y ganadera, que hoy lleva adelante junto a sus hijos, aplicando todo el conocimiento y la experiencia de su trayectoria en el mundo financiero.
En esta entrevista con VERDE analizó el momento del sector y del país, y analizó las oportunidades que se abren de cara al futuro. Uno de sus cuatro establecimientos, ubicado en Río Negro, fue el lugar donde se desarrolló recientemente una jornada de la empresa Deltariego.
Jourdan sostuvo que esa tecnología “es un antes y un después” en la productividad agrícola de la empresa. Y más adelante agregó que “lo que necesita el campo uruguayo es incrementar la productividad”
¿Desde cuándo está vinculado con la actividad agropecuaria?
Desde la década de los años 90. Empecé como un hobby, con dos amigos. Arrendamos un campito por la zona de Rincón del Bonete, cuando yo estaba en la actividad financiera. Y después arrendamos un campo en Río Negro, frente a Cololó. Por distintas razones, ellos se fueron, y yo me quedé. Nunca pensé en la jubilación, siempre lo pensé como una caja de ahorros mientras estaba en la otra actividad, y como un plan B de mi vida. Y se fue transformando en algo muy interesante.
¿Cómo es el esquema productivo?
Es un esquema mixto, de agricultura y ganadería. Tenemos cuatro establecimientos. Uno en Río Negro, otro en la zona de Palmitas (Soriano), otro en San José y otro en Flores. En el campo de Río Negro nos fuimos concentrando más en la agricultura. En el campo de Palmitas también hacemos solo agricultura. Y hacemos ganadería y forestación en Flores y en San José. En ganadería hacemos cría, recría y engorde a campo.
¿Piensan incorporar un corral?
No lo tenemos previsto en el plan que está definido para los próximos tres años, pero uno nunca debe decir que no, porque todo va a evolucionando y tal vez en algún momento se presente la oportunidad. Pero hemos priorizado el riego, mejorar la producción agrícola, y las mejoras han sido sensibles, con todas las inversiones que hemos realizado. En ganadería hemos invertido en genética, un 65% del rodeo es Angus y 35% Hereford. Estoy muy contento con el ganado que tenemos. Y también tenemos forestación, en las partes donde ameritaba. Nos complementa el círculo del negocio.
Y la actividad productiva pasó a ser un negocio familiar. ¿Cómo se dio eso?
Todos los negocios que tenemos tienen el componente familiar y están bajo el paraguas de Villa Blanca Group (VBG). El negocio del transporte, el de la fintech, el de los servicios agropecuarios, el inmobiliario. Cada uno dirige una parte. Pablo dirige la producción agrícola-ganadera, Gonzalo el transporte, Gabriela la parte de fintech. Después todos integramos el directorio de todo.
¿Cómo es trabajar con la familia?
Es buenísimo, de las cosas más lindas que te pueden pasar en la vida. Hay que aprender a soltar. Toda la vida me tocó mandar y tuve que aprender a ceder espacios. Tuve mucha suerte, tengo tres hijos maravillosos. Este es un negocio muy interesante, porque en realidad uno siempre está construyendo para el futuro. Ya están mis nietos, que disfrutan. También es muy estresante, porque es muy difícil como socio ser padre, y como padre ser socio.
¿Es desafiante llevar adelante una empresa familiar?
Tengo que agradecer mi experiencia en banco Santander, todo lo que me enseñó. Porque en la empresa familiar aplicamos muchas políticas corporativas, de manejo, de gestión, de seguimiento del negocio, de planificación estratégica, de control de gestión.
¿No hay aspectos antagónicos entre una corporación y una empresa familiar?
No. Posiblemente si desarrollas desde la base una empresa familiar, sin esa experiencia corporativa que te educa muchísimo, debe ser un poco más complejo. Porque capaz que la parte financiera la manejas desde el bolsillo y no tenés la planificación de años. Entonces, todo eso que lo aprendí mucho en mi otra actividad lo aplico acá, y la verdad que también mis hijos están muy formados en eso. No sé si hay algo más lindo que tener una empresa familiar.
¿Cómo ve al negocio agropecuario?
Estamos en uno de los mejores momentos que recuerde. Los precios de la ganadería son muy buenos y están un poco complicados los precios de la agricultura. Pero creo que el sector agropecuario está muy bien. Está sólido, tiene un endeudamiento muy aceptable, no existen los endeudamientos enfermizos que se dieron en otra época, cuando la gente hipotecaba los bienes para que el negocio funcionara, y ponía plata en el negocio. Hoy la rentabilidad del agro, si consideras los precios de los campos, siempre va a ser baja. Pero es una rentabilidad segura. Creo que este es un buen momento del negocio agropecuario global, con un déficit en la agricultura y con superávit en ganadería.
¿Ese déficit en agricultura se corrige con gestión y productividad?
Ni que hablar. Uno siembra un maíz de primera y sueña con sacar 10.000 kilos por hectárea y termina sacando 8.000 kilos, pero el año pasado sacamos 16.000 kilos por hectárea con riego. Entonces, mejorando, con gestión, con infraestructura, con apoyo, con buena logística, se obtiene una rentabilidad mejor. No se apunta exclusivamente a que los commodities tengan un muy buen precio y eso te sostenga, porque eso no depende de la gestión, depende del mercado mundial. Por lo tanto, con todas esas cosas colaboras muchísimo para estabilizar tus números. Capaz que algún año no salís con el beneficio que esperas, pero cuando tenés la inversión y una mejor gestión, lográs tener mayor estabilidad en tus resultados.
¿Hay una mirada más empresarial de los productores del sector agropecuario?
No lo dudo. El cambio es trascendente. Quienes vienen a invertir en el campo ya llegan con un espíritu de negocio. Muchas veces los campos se fueron heredando y las generaciones siguientes no tenían interés y la gestión era otra. Pero creo que hoy el que invierte en el campo, con lo que hay que poner acá, lo hace con una visión empresarial mucho más sana, de mediano y largo alcance, pensando en rentabilidades y negocios sostenibles.
Ramón Erro siempre decía que hay que invertir en el negocio. ¿Se invierte más?
En esas palabras de Ramón creo que hay muy buena parte de lo que está pasando. Se invierte mucho más. Basta mirar maquinaria, equipos, riego, mejoramiento de suelos, encalado. Pero no solo a mejoras puntuales, sino a mejoras en sostenibilidad del negocio. La rotación de los campos, la mejora sistemática de los procesos productivos. Lo que uno ve en ganadería, en lechería, con el bienestar animal. Creo que se está invirtiendo mucho, más de lo que se sabe.
¿Qué puede aportarle el riego al país?
Hoy tiene un aporte muy importante en el resultado de las cosechas. Y pensando en el mediano y largo plazo es la única opción. Sino unos van a ir quedando por el camino. Este es un tema que vino para quedarse. El tema climático no es algo que nuestra generación lo verá revertirse. Habrá que ver qué pasa en la humanidad en los próximos 150 o 200 años. Pero en el corto plazo el riego es lo que está marcando la diferencia. Invito a que los productores se lo planteen, que analicen los números. Nosotros lo hemos hecho, sufrimos muchísimo, pero es un antes y un después.
¿A Uruguay cómo lo está viendo?
Uruguay es un país que ha tenido avances significativos, a pesar de todas las discusiones del día a día. Ha avanzado de forma constante. No solo en términos de democracia, hablo de los temas económicos, de proyecciones de mediano y largo plazo, los controles de la inflación, los manejos de tasas, los manejos profesionales de los temas financieros, que tantos dolores de cabeza nos dieron en este país, la forma en que pensamos el negocio. No en traer ciudadanos no residentes de Argentina para ver cómo le sacábamos una tasa diferencial colocando los fondos en Estados Unidos, sino invirtiendo acá, haciendo que eso rente. Sin dudas que algunos uruguayos quisiéramos ir más rápido, y posiblemente se pueda. Pero también es cierto que somos 3,5 millones de habitantes, que tenemos que sostener la educación, la justicia, la salud, la seguridad social, que son costosos, y somos pocos para pagar todo esto. Pero, sin embargo, tenemos servicios que en la globalidad son de primer mundo. Comunicaciones, electrificación, infraestructura. Podemos estar mejor, pero la evolución es positiva y constante.
¿Qué oportunidades le ve a Uruguay en el mediano y largo plazo?
Tenemos que seguir pensando en que lo nuestro es la apertura. Creo que ya nadie, ni el más iluso, piensa en un Uruguay cerrado, con proteccionismo de su industria. Hoy en día ocurren muchas cosas, uno se levanta y piensa: ¿qué se le habrá ocurrido hoy a (Donald) Trump? Uno nunca sabe qué va a decidir. Pero tenemos que seguir constantes con la apertura, porque necesitamos de los mercados internacionales. Producimos muchísimo más de lo que podemos demandar, por eso necesitamos de todos los mercados. Así vamos a conseguir mejores precios, nos vamos a esforzar más por los nichos de calidad. Son cosas a las que Uruguay tiene que apostar. Tengo una empresa familiar, soy muy optimista, creo que tenemos un futuro venturoso y ojalá que todos estos matices políticos que hay nos sigan manteniendo en una brecha de constante crecimiento y desarrollo. Y con algunas cosas que nos marquen el rumbo. O sea, no podemos estar cambiando las políticas de inversiones o los impuestos. Esas cosas descolocan a las empresas. Las grandes empresas proyectan hacia adelante por muchos años. A veces toman la decisión, y cuando hacen la inversión ya pasaron muchas cosas. Muchas veces se tienen en cuenta las cosas que se oyen para decidir sobre una inversión, por eso hay que tener cuidado con los planteos.
¿Ese impuesto al 1% más rico qué puede generar? ¿Preocupa esa señal?
No entremos a discutir cuánto se va a recaudar, ni dónde se va a invertir. Creo que lo más complejo es la inestabilidad que transmiten las marchas y contramarchas sobre ciertos temas. No tengo fundamentos ni para derribar la propuesta, ni para apoyarla. En los dos sentidos pueden haber buenas y malas, pero no es una buena señal que se esté todo el tiempo toqueteando el tema impositivo. Creo que esos temas hay que mantenerlos como política de largo plazo. Estar permanentemente incitando a cambios es complejo. A veces se dice que ya se hizo y las inversiones siguieron viniendo. Pero esas empresas vinieron con una enorme cantidad de beneficios y negociaciones puntuales. Otra cosa es que un inversor de Japón esté pensando en invertir en Uruguay y escuche estas propuestas de sumar impuestos. Creo que tendríamos que estar abiertos a que venga la mayor cantidad posible de inversiones y de negocios sanos, y que nos sirvan para proyectar al Uruguay hacia el futuro. Fundamentalmente en tecnología, pero también en agro, en servicios. Pongámonos de acuerdo con el puerto, tengamos un puerto que funcione. Si hay que cargar un barco en un día, que se cargue en medio día. Tenemos que ser más eficientes.
¿Ahí no hay un tema cultural también?
Sí, tenemos temas culturales y de rencillas internas, entre corporativismos, de uno y de otro lado. Se han asentado actitudes que no son sanas. Ese es un tema que tenemos que buscar corregir.
¿Todo esto puede afectar la estabilidad que ofrece Uruguay?
No ha pasado, pero genera dudas. Salimos a vender la estabilidad jurídica, la democracia sostenible, y son cosas que hay que cuidar muchísimo. Esto es como la reputación, estás 100 años regándola para que crezca, y un día cometés un error y la reputación se cae. Por eso hay que ser muy cauteloso.
¿Cómo se imagina al campo uruguayo en los próximos años?
Creo que el campo necesita incentivar todos los temas de tecnificación. Mejoras y ambientación de suelos, mejores políticas, cambiar los sistemas de fumigación y mejorarlos, que cada vez se afecte menos al campo. No es lo mismo pasar un pulverizador que un dron. Hay que apuntar a que esa tecnología vaya mejorando. El campo uruguayo lo que necesita es incrementar la productividad. En eso hemos mejorado muchísimo. Nuestros vecinos argentinos nos hicieron un enorme favor, porque gracias a ellos hemos mejorado significativamente en siembra de cultivos, pero todavía nos queda mejorar mucho en varias cosas. En los sistemas de riego, de siembra, en control de cultivos, en seguimiento, en variedades. En la productividad ganadera hemos mejorado. Recuerdo cuando impulsamos Ganadería Tres Millones, el objetivo era producir 3 millones de terneros, y el año pasado, 10 años después, se alcanzó. Pero hoy el mundo va a otro ritmo. Todavía tenemos un recorrido importante por hacer ahí, en cría, recría. No nos sirve ir en el pelotón, en estas cosas tenemos que ser líderes, ir adelante. Si sos el número uno siendo un país chico, todos te van a elegir en ese nicho. Eso es a lo que aspiro para Uruguay en los próximos años. Estoy convencido de que hay un gran potencial en el campo, y que eso se va a lograr. Hay mucha gente muy alineada con estos objetivos y seguramente se van a alcanzar.
Tarjeta Personal
Jorge Jourdan es contador y realizó estudios en Business Management, en Columbia Berkeley. En 1977 se incorporó a la actividad bancaria. Ingresó al Banco Santander en 1982, donde se desempeñó en los más altos cargos en Uruguay. Fue fundador y presidente en dos períodos de Bevsa y Urutec, fundador y director de Bancomat (actual Banred) e incorporó al grupo los negocios de Afap, seguros y fondos de inversión. Gestionó la compra de Plata Card, Credisol y Creditel, y lideró la compra y fusión de ABN, transformando al banco en el privado más grande de Uruguay. Fue fundador y dos veces presidente de la Asociación de Bancos Privados, integra el directorio de la Fundación Teletón y es director de VBG Group.
Los productores agrícolas estadounidenses están atravesando un período que muchos describen como uno de los más difíciles de las últimas décadas. Tras dos años marcados por márgenes ajustados, caída de los precios de los commodities y un incremento persistente en los costos de producción, 2025 se perfila como el tercer año consecutivo de dificultades financieras, un escenario que inevitablemente ha despertado comparaciones con la crisis agrícola de la década de 1980, considerada la más grave en la historia reciente del agro de Estados Unidos.
Quienes vivieron aquel período señalan diferencias importantes, pero también advierten similitudes que vuelven a instalar una preocupación generalizada. Como apunta un artículo de Kim Chipman publicado el 30 de octubre en Successful Farming, cuanto más se prolonguen los precios deprimidos, los costos elevados y la debilidad del comercio mundial, mayor será el riesgo de caer en la peor situación económica para la agricultura estadounidense en 45 años.
Las señales de alerta son varias y cada una aporta una pieza del rompecabezas. Una de las más visibles es la caída en picada de las ventas de maquinaria agrícola, un indicador que históricamente refleja la pérdida de rentabilidad, la falta de liquidez y la dificultad de los productores para comprometerse con inversiones de largo plazo.
A esto se suma una reducción cercana al 90% en las exportaciones agrícolas y ganaderas a China en 10 estados clave del cinturón agrícola, un impacto directo del prolongado conflicto comercial entre Washington y Beijing. El problema se agravó por el cierre del gobierno estadounidense, consecuencia de disputas partidistas en el Congreso, que ha retrasado la implementación de un plan de ayuda de la administración Trump que prevé entre US$ 12.000 millones y US$ 13.000 millones en asistencia federal para los agricultores.
Las expectativas estaban puestas en la reunión entre los presidente de Estados Unidos y China, Donald Trump y Xi Jinping, que abria la puerta a una posible reanudación de compras chinas de soja, un flujo comercial fundamental para estados del Medio Oeste.
Jim Schultz, inversor y productor de Illinois, cuya familia lleva cinco generaciones dedicadas al maíz y la soja, advirtió que, si las tensiones comerciales continúan, Estados Unidos corre el riesgo real de perder a China como comprador estructural, algo que no tendría un sustituto real en el corto plazo.
Schultz señaló que los problemas derivados de la política comercial se han vuelto “mucho más agudos” y que, sin una solución rápida, las consecuencias podrían ser extremas. Aun así, sostiene que la situación actual no es una “catástrofe” como la de los años 80, aunque sí reconoce que los agricultores con balances más débiles serán los primeros en caer si no se toman medidas urgentes.
Las posibles salidas del negocio por parte de pequeños y medianos productores preocupan especialmente a las comunidades rurales, donde la agricultura sostiene a escuelas, comercios, iglesias y a una red de actividades que dependen del dinamismo del sector primario.
Esta preocupación coincide con otro paralelismo con los años 80: la tensión entre una oferta que crece impulsada por la tecnología y una demanda que no logra acompañar.
Ed Prosser, vicepresidente senior de Scoular, empresa de procesamiento de cultivos con 133 años de historia, destacó que la productividad continúa aumentando, pero la demanda no crece con la misma velocidad, un problema intensificado por la pérdida de clientes externos debido a los conflictos comerciales.
A pesar de estos puntos de coincidencia, Prosser aclara que existen diferencias fundamentales respecto a la década de 1980. Los balances de los agricultores son, en promedio, más sólidos, y las tasas de interés se encuentran muy lejos de los niveles que en aquella época provocaron una ola masiva de ejecuciones hipotecarias. Muchos productores recuerdan, como ejemplo, cómo préstamos agrícolas con tasas del 4% escalaron hasta 18% en meses, presionando fuertemente a familias que tenían deudas por millones de dólares.
Ese recuerdo sigue influyendo en las decisiones de inversión. Carla Schultz, productora de Michigan, cuenta que aunque su padre logró atravesar la crisis de los 80 y fue adquiriendo tierras de alto valor, desde hace un tiempo tiene una fuerte reticencia a comprar maquinaria nueva. La familia, que hoy opera un establecimiento diversificado, continúa incorporando ese aprendizaje como parte de su estrategia de manejo financiero. Después de aquella crisis, los esquemas crediticios cambiaron: los índices préstamo-valor se ajustaron de un máximo del 90% a una referencia cercana al 65%, limitando así el riesgo de endeudamiento excesivo.
Pero los problemas del presente tienen dinámica propia. Lee Strom, productor de Illinois y exdirector de la Administración de Crédito Agrícola durante las administraciones de George W. Bush y Barack Obama, señala que el costo por acre se ha multiplicado hasta cinco veces respecto a hace cuatro décadas, debido al aumento en fertilizantes, semillas y otros insumos esenciales. Este incremento, asegura, transforma por completo el perfil de riesgo de la inversión agrícola.
Strom también recuerda que durante la crisis financiera de 2008 el sector agrícola logró resistir mejor gracias al mandato nacional del etanol, que impulsó la demanda de maíz. Sin embargo, el panorama actual es más incierto: las políticas sobre combustibles renovables generan dudas y retrasan el desarrollo de nuevos mercados como el del combustible de aviación sostenible, cuya consolidación, incluso en el mejor escenario, llevará años.
Para Jim Schultz, la única salida estructural de la actual recesión es reactivar el comercio exterior estadounidense, especialmente con China. Propone incluso un acuerdo con metas de compras garantizadas durante una década, acompañado de sanciones automáticas en caso de incumplimiento. “Hay que usar zanahoria y palo”, dijo, “ahora solo se usa el palo”.
Mientras tanto, persiste el recuerdo de la última vez que el mercado encontró un equilibrio después de una crisis tan profunda: la devastadora sequía de 1988, que redujo la producción a la mitad y que coincidió con la expansión del Programa de Reserva de Conservación, que había sacado millones de acres de producción. Prosser advierte que la gravedad actual podría rivalizar con la de principios de los 80, aunque todavía no se han alcanzado las condiciones extremas de aquella época, cuando las tasas superaban el 15% y las existencias equivalían a la mitad del consumo.
Preocupación creciente para 2026
Los resultados del Estudio de Financiamiento Agrícola 2025 de la Asociación de Banqueros Estadounidenses (ABA) y Farmer Mac refuerzan estas señales. El informe muestra que solo el 52% de los productores será rentable este año, la proporción más baja desde antes de la pandemia. La caída de los precios internacionales, los costos elevados de los insumos y un endurecimiento del financiamiento explican este deterioro. Los sistemas de maíz, soja y algodón son los más afectados por la presión sobre los márgenes, mientras que la ganadería –favorecida por precios históricamente altos del ganado y una firme demanda doméstica– muestra un desempeño más estable.
La presión financiera también se refleja en el sistema bancario. El 93% de los bancos agrícolas espera un aumento del endeudamiento en los próximos 12 meses, un incremento respecto al 88% del año anterior. La liquidez se volvió una preocupación estructural y la mayor parte de los prestamistas anticipa menos rentabilidad en 2026, con menos de la mitad de los productores en números positivos.
El aumento de los costos familiares también incide. Según Pauline Van Nurden, del Centro de Gestión Financiera Agrícola de la Universidad de Minnesota, una familia rural de tres integrantes necesita aproximadamente US$ 110.000 anuales para cubrir gastos personales y compras básicas de capital. Ese aumento presiona aún más la liquidez en explotaciones que ya enfrentan márgenes ajustados.
El impacto social ya es visible. David Kohl, economista agrícola de Virginia Tech, advierte un aumento en las tensiones familiares, divorcios y ventas de tierras asociadas a la renegociación de créditos operativos. Ante este contexto, los productores recurren a compras colectivas de insumos, recortes selectivos en gastos y renegociaciones de deuda como estrategias de supervivencia financiera.
Aunque las encuestas anticipan un deterioro, los indicadores oficiales aún no reflejan plenamente la gravedad del escenario. Las quiebras agrícolas se duplicaron en el primer trimestre, pero siguen muy por debajo de los niveles de la década de 1980. Para Ed Elfman, vicepresidente sénior de la ABA, esto se debe a un rezago de entre tres y seis meses en los datos financieros. Sin embargo, las señales que llegan desde la Reserva Federal y desde los propios bancos apuntan a un ciclo agrícola que ingresa en una fase de estrés creciente, donde la rentabilidad limitada, los altos costos y la incertidumbre comercial configuran un panorama especialmente complejo para los próximos años.
Falta de ganado impacta en la industria
Tyson Foods cerrará una de sus principales plantas de carne vacuna en Estados Unidos debido a la fuerte caída en la disponibilidad de ganado, lo que confirma el escenario de escasez que enfrenta la industria y anticipa una presión adicional sobre los precios. La compañía anunció que la planta de Lexington, en Nebraska, que emplea a unas 3.200 personas, dejará de operar en enero, en un contexto donde las reservas de ganado del país se encuentran en su nivel más bajo en casi 75 años.
El cierre se produce en pleno corazón ganadero de Estados Unidos y refuerza la señal de que la oferta seguirá siendo limitada, obligando a los grandes empacadores a pagar valores elevados por la hacienda que luego se procesa en cortes y carne para hamburguesas. Además del cierre en Nebraska, Tyson reducirá a un solo turno las operaciones en su planta de Amarillo, Texas, decisión que afectará a unos 1.700 trabajadores, informó Reuters.
“Tyson Foods reconoce el impacto que estas decisiones tienen en los miembros de nuestro equipo y en las comunidades donde operamos”, señaló el comunicado oficial. La empresa espera que los ajustes se concreten hacia el 20 de enero y adelantó que compensará parte de la capacidad perdida, aumentando la producción en otras instalaciones.
El negocio de carne vacuna de Tyson atraviesa un período crítico. En los últimos 12 meses, la unidad registró pérdidas ajustadas por US$ 426 millones y una caída de US$ 291 millones respecto al ejercicio anterior. Para el año fiscal 2026, la compañía proyecta pérdidas de entre US$ 400 y US$ 600 millones, reflejando el fuerte deterioro de los márgenes en un mercado marcado por el encarecimiento del ganado y la menor disponibilidad de animales terminados, indicó Reuters.
La planta de Lexington, una de las más importantes del sistema, tenía capacidad para procesar cerca de 5.000 cabezas por día, equivalente a aproximadamente el 5% del sacrificio total de Estados Unidos. Sin embargo, ya venía operando por debajo de ese nivel, según explicó Matt Wiegand, corredor de FuturesOne en Nebraska. Su cierre afectará directamente a la ciudad de unos 10.000 habitantes y golpeará a los corrales de engorde de la región, que perderán un destino clave para su producción.
“La decisión de Tyson tendrá un impacto devastador”, advirtió la senadora Deb Fischer, de Nebraska. “Hace solo unos años, frigoríficos como Tyson obtenían ganancias extraordinarias, mientras el resto de la industria mantenía números rojos”, recordó, en referencia a los fuertes márgenes obtenidos en el período de menor faena impulsado por la pandemia.
En Amarillo, la planta de Tyson tiene capacidad para faenar cerca de 6.000 cabezas por día, según estimaciones de la industria, por lo que la reducción a un solo turno también recortará significativamente la oferta procesada. La empresa señaló que buscará redistribuir la producción para cumplir con la demanda de sus clientes, pero el sector espera que el ajuste contribuya a mantener un mercado firme para el ganado en el corto plazo, en un ciclo ganadero estadounidense marcado por la liquidación prolongada y la caída del stock nacional.
