Santiago Morelli: “La forma de salir de esto es produciendo”

El gerente de Garmet analizó el panorama productivo que dejó la sequía para la soja, se refirió a las próximas zafras agrícolas y a la evolución logística y tecnológica de la empresa   

Ruben Silvera
ruben@infoagro.com.uy

las empresas agrícolas “tenemos un desafío enorme para los próximos 12 o 24 meses”, sostuvo el gerente comercial en Garmet, Santiago Morelli, durante esta entrevista con VERDE. Al analizar la situación que dejó la sequía, afirmó que “no está en discusión que estamos ante el peor año productivo para la soja en el país”. Asimismo, señaló que el desafío estuvo en poder cumplir con los compromisos de exportación a China. Sin embargo, dijo que al agro es necesario mirarlo “en modo película, no como una foto”. En tal sentido, sostuvo que “es importante entender que este negocio es de largo plazo”.

Para Morelli “la forma de salir de esto es produciendo” y sostuvo que “estamos sufriendo, porque estamos en el mismo barco que el productor; por eso siempre buscamos soluciones empáticas”. Admitió que en Garmet “la cantidad de lotes que llegaron con malezas cuarentenarias nos generó ciertos desafíos logísticos y un incremento de costos”.

A propósito de la zafra de invierno que inicia, consideró que “se va a consolidar una caída del área de canola, por el retraso que tuvo la cosecha de soja” y por “el cambio en los precios”. Analizó que “el pronóstico de año Niño puso en duda la siembra de algunos lotes de cebada, por su posible impacto en la calidad”, y consideró que “el área de trigo va a crecer, como el año pasado”, algo que calificó como “lo más lógico, por la rusticidad del cultivo”.

Por otra parte, visualizó que “gran parte” del área de cultivos de verano que se pueda sembrar, “por rotación irá a maíz, y el resto a soja de primera”, señalando que habrá récord de importación del cereal y subproductos, para la alimentación animal.

¿Cuál es su percepción sobre la zafra de verano que está terminando?

Se terminó consolidando lo que veíamos que iba a pasar. No fue novedad lo que pasó cuando entraban con las cosechadoras en los campos. Aún es temprano para tener el balance final por lo retrasada que se dio la cosecha. En los primeros días de mayo se estimaba un avance de cosecha del 25%, cuando en años normales en esa fecha se supera el 60%. Los cultivos estaban muy desparejos, con chauchas verdes y otras secándose. Eso motivó que dentro de una misma chacra se recortaran las partes más parejas, maduras, dejando para cosechar después el resto. Y en otros casos se atrasaba el ingreso a la chacra para esperar que se terminaran de formar todos los granos. A nivel país se está consolidando una campaña muy mala, con promedios que –dependiendo de la zona– rondan los 800 o 1.000 kilos por hectárea. Pero ha sido importante hacer doble clic a quienes hemos estado consultando, para saber si dentro de los rendimientos estimados están incluyendo el área no cosechada, que este año ha sido muy importante con relación a otros. No es lo mismo que nos digan que rindió 1.200 kilos cuando no se cosechó el 15%, que nos digan ese mismo kilaje con una superficie no cosechada por encima de 30%. Eso es importante para saber dónde estamos parados. Estamos dimensionando el problema, tanto de volumen, calidad y lo que ha sido el cumplimiento de contratos y la recompra de los contratos de aquellos que no pueden cumplir con el volumen que tenían vendido. Estamos ante el peor año de rinde en el país.

El atraso de cosecha agregó más costos logísticos, ¿cómo se fue trabajando con esas complejidades?

Fue una cosecha desafiante por los problemas que se tuvieron que resolver. La soja recibida está dentro del estándar Anec 41, con un nivel justo en calidad, pero ha permitido cumplir con el estándar.  Con el avance de cosecha se pudieron generar las mezclas y cumplir los compromisos de exportación.  

Y las malezas, pensando en China, ¿no terminaron generando un inconveniente desde el punto de vista logístico?

Es un problema que no lo teníamos tan claro al principio. Esta soja, que tiene menor nivel de inversión, porque las chacras estaban un poco más abandonadas por la baja expectativa del rinde, hizo que la presencia de malezas fuera mayor. Tuvimos un problema en la cantidad de lotes que llegaban con malezas cuarentenarias, y ahí lo separo en dos problemas. Tenemos las malezas cuarentenarias que son limpiables, que generan más costos, ya que en promedio estuvimos prelimpiando dos veces, por lo que encima se generaron mayores mermas y servicios a nivel de acopio, que no los podemos trasladar al productor. Además, estamos con un porcentaje alto de malezas no prelimpiables (cepas, abrojos) y esos lotes directamente no son pasibles de ir a China. En un momento, cuando avanzaba la cosecha, el desafío pasaba por lograr el volumen necesario para cumplir con los compromisos de exportación a China, para después ver posibles destinos para estos lotes que no son pasibles de ser exportados al país asiático, como por ejemplo Argentina.

¿Qué volumen se tiene a nivel país?

De 700.000 a 800.000 toneladas, y hubo un área muy importante que no se cosechó. Mientras que los compromisos de venta hacia China estaban en torno de las 550.000 toneladas.

¿Cuántos kilos por hectárea tenía comprometido el productor que trabaja con Garmet?

No teníamos un alto nivel de compra. Eso generalmente es malo, pero este año no fue tan malo, porque no tuvimos que resolver un volumen muy alto de recompra de contratos con productores. Los que hubo, se compensaron con los volúmenes que ingresaron libres, que no estaban vendidos, esos fueron los que se utilizaron para recomprar esos contratos. En Garmet a esas situaciones las pudimos resolver internamente, entre lo que recibimos de más y lo que teníamos comprado y no llegaron a cumplir. Es decir que no tuvimos que recomprar posiciones por fuera.

¿Cómo viene la evolución de la compañía en la originación de los diferentes granos? Sin tener en cuenta este año, que es una excepción.

Venimos muy bien. Desde hace cinco años venimos con la estrategia de no apuntar tanto al market share como objetivo (hacer volumen) sino apuntar a los lotes afluentes a nuestros acopios propios, donde realmente le agregamos valor al productor. También hemos crecido en originación de cultivos de invierno, en una estrategia de desestacionalizar el negocio, logrando bajar la incidencia relativa de la soja en los presupuestos.

¿Cuál es ese valor agregado?

Primero que nada, somos productores, entonces empatizamos mucho más con los problemas del productor. No somos un trader que está viendo cómo en esta zafra se cosechan apenas 800 o 1.000 kilos por hectárea. Estamos sufriendo, porque estamos en el mismo barco que el productor; por eso siempre buscamos soluciones empáticas. Tenemos que dar soluciones, más en esta zafra que en las otras, cuando agregamos valor. Garmet agrega mucho valor en el área logística, en las soluciones de futuros y opciones. Hacemos opciones con muchos clientes, tenemos una cartera que utiliza estas herramientas y nos genera una relación de más largo plazo. 

¿Cómo ve la evolución del negocio agrícola en Uruguay? ¿Cómo se sobrelleva este golpe productivo?

Le pido prestada una frase a un amigo, que dice: Al agro hay que mirarlo en modo película, no como una foto. Es importante entender que este negocio es de largo plazo; tenemos años como este y de los otros. Está claro que nadie imaginó lo que estamos viendo hoy. Es muy compleja la situación financiera y la situación general. Tenemos un desafío enorme como productores para los próximos 12 o 24 meses. Pero no olvidemos que el sector entró a este año bastante saneado, lo que nos posiciona en una plataforma diferente para afrontar esta problemática. El sector agropecuario uruguayo cuenta con una muy buena credibilidad, tanto en el sector financiero como en el gobierno y en otros sectores. Lo veo a largo plazo. Hay que terminar de cerrar el ejercicio 2022/23, resolver la situación, pasar la página y volver a producir. Porque nuestro ADN es la producción agropecuaria, somos productores en Uruguay y en Argentina, y la forma de salir de esto es produciendo. Con cautela, ordenados en la operación y en la administración, pero produciendo.

¿Cómo ve la próxima zafra de invierno?

Estamos tratando de entender qué parte de la intención de siembra que veíamos en la Expoactiva se va a terminar consolidando. Los productos tienen situaciones distintas. Creo que se va a consolidar una caída del área de canola, por el retraso de la cosecha de soja. Por otro lado están las señales de precios en el mercado. El precio Matif febrero 2024 ha oscilado entre los US$ 460 y 520 US$ por tonelada, con las primas del mercado queda en US$ 400 o US$ 460 al productor, esto también pone en tela de juicio el área del cultivo en esta zafra. 

¿Es difícil sostener una superficie de 200.000 hectáreas de canola?

Me cuesta ver menos de 200.000 hectáreas, porque el cultivo se ganó un lugar en la rotación, hay muchos productores que vienen sembrando y hay buenos planes. Pero el precio no está dando buenas señales, y no es culpa de los planes, sino que responde al comportamiento del mercado mundial de aceites. Hay que ver cómo sigue evolucionando la cosecha de soja y el clima. En Garmet, como hace cinco años, vamos a tener el plan de consumo humano de Estados Unidos, que generalmente tiene un premio frente a los otros que hay en el mercado, porque siempre decimos que no es un commodity, es una producción que lleva una certificación, que la hacemos con nuestro equipo, pero además con traza cero de pesticidas. Es un plan de nicho, con un área muy limitada y con un premio versus otros planes.

¿Qué premio tiene por tonelada?

Estamos con un premio de US$ 15 a US$ 20 por tonelada en la prima de este año. Además, en esta zafra incorporamos el plan de Fadisol-Agrotop hacia Chile, para consumo animal. Entendemos que es una solución para resolver toda la logística a nivel de acopio, recibo y camiones. 

¿Cómo está el panorama para la cebada?

En Garmet estamos apuntando a la misma superficie del año pasado, que fue buena. Hay un 15% o 20% del área que todavía no se definió, y entiendo que es porque los productores estaban metidos en la cosecha de soja. Por otro lado, el pronóstico de año Niño pone en duda la siembra de algunos lotes de cebada, por su posible impacto en la calidad; por ahí los productores los terminan pasando a trigo.

¿ El trigo puede ser el gran ganador de esta zafra de invierno si el clima lo acompaña?

Sin duda, es hacia donde van a migrar las áreas de siembra que no se concreten con otros cultivos. Entendemos que el área de trigo va a crecer, como el año pasado; es lo más lógico, por la rusticidad del cultivo. El trigo es más histórico y el productor lo siembra sin ningún plan, y queda con la libertad de cosecharlo y después lo comercializa. 

¿Cuánto puede crecer?

No creo que el área de trigo supere las 350.000 hectáreas.

¿Qué pasará con las áreas que no se siembren?

Dependerá de la rotación. El maíz de primera en un año Niño es una buena opción. Este año nos fue muy mal con el maíz, va a haber récord de importación de maíces, subproductos y otras forrajeras para alimento animal. Habrá necesidad de producción de maíz temprano; gran parte del área que se pueda sembrar, por rotación, irá a maíz, y el resto a soja de primera. 

¿Cómo ha evolucionado la capacidad logística de la empresa?

En los últimos tres años parte de la estrategia fue crecer en acopios. Alquilamos una planta en Young, con un sistema llave en mano, y nos ocupamos de toda la operación, lo tomamos como acopio propio. En junio del año pasado también adquirimos una planta de silos en Nueva Palmira. Venimos creciendo. Hoy contamos con una estructura de tres plantas de silos de operación propia, en Young, Mercedes y Nueva Palmira. En otros centros de originación tenemos acopios o espacios subcontratados. Lo importante es que en toda nuestra zona de originación o producción estamos posicionados con activos propios, estructuras logísticas y subcontratos de camiones para atender a nuestros clientes y seguir apuntando a la excelencia en la logística de originación.

¿Cuánto impactó la adquisición de la planta en Nueva Palmira en la operativa logística de la compañía?

Es un activo que está muy bien en cuanto a diseño y mantenimiento. Nunca habíamos tenido un acopio en Nueva Palmira, siempre contratábamos. La idea fue enviar allí toda nuestra producción que iba a Nueva Palmira. Eso nos permite priorizar la descarga del camión y la atención al productor. Ese modelo de atención es distinto, prioriza el servicio. Después que estuvimos posicionados en Nueva Palmira, con activo propio, aparecieron otras oportunidades de negocios, que las fuimos capturando. Por ejemplo: le estamos dando servicio a las malterías en Nueva Palmira, algo que no estaba dentro de la cuenta original.

¿Qué rol juega la tecnología en los servicios que brinda la empresa?

Desde el boom agrícola, Uruguay viene creciendo en las estructuras duras. Ha ido resolviendo el dimensionamiento de la logística para las cosechas. Los volúmenes de las cosechas de verano e invierno pasadas fueron excelentes, y las pudimos resolver sin ningún problema, por lo que claramente la estructura está bien dimensionada. Entendemos que donde sí hay mucho trabajo por hacer es en la sistematización y digitalización de la logística. Hace dos años que estamos trabajando fuerte en la adopción de tecnología para avanzar en ese sentido, y estamos invirtiendo en el desarrollo de un software que resuelve toda la interacción entre los tres actores de la cadena logística, y gestiona toda la logística de originación, de ejecución y envío a puertos. Se trata de una aplicación para el transportista, otra para productores y un sistema digital para el equipo de logística. Eso viene funcionando muy bien, las devoluciones de productores y transportistas son excelentes. Empezamos nuevos caminos para seguir agregando funcionalidades. Hoy tenemos dos grandes líneas de trabajo con este software. La primera tiene que ver con la regionalización de la solución, apuntando más que nada al mercado argentino. En la próxima cosecha de invierno vamos a hacer una prueba controlada en el norte argentino, con Molinos Agro, que es el trader del grupo Pérez Companc en un par de acopios. El objetivo es que la utilicen para empezar a entender las barreras locales, qué cosas no tenemos resueltas, y la lógica de la cultura argentina, entre otros aspectos. La segunda línea de trabajo es la automatización del proceso. Cuando los productores nos piden los camiones por la aplicación nos aparece automáticamente en todos los sistemas. También tenemos automáticamente todos los camiones que están libres, la distancia entre el origen y el destino, qué camión hace más tiempo que está esperando, entre otros datos. Consideramos un montón de variables y desarrollamos un algoritmo para la asignación de viajes. Este algoritmo viene funcionando desde hace ocho meses, está parametrizado y lo seguimos afinando. En la asignación automática el sistema propone una matrícula como la más apta para ese pedido. Abrís el menú y te muestra las 10 mejores en orden decreciente. Es un proyecto importante, que estaría activo para la próxima campaña de invierno, apuntando a que un porcentaje de los camiones que piden los productores se asigne automáticamente, o que al menos la proposición del sistema sea la correcta. Es súper importante que empiece a generar eficiencias en los equipos logísticos. Si en los cuellos de botella, que son los picos de cosecha, gran parte de los viajes los asigna un sistema, elimina el cuello de botella y libera tiempo al operario logístico para resolver temas que necesitan sentido común, que es algo que no me lo puede dar un algoritmo. Ahí es donde realmente las personas agregan valor; ese es el objetivo. Después de terminar estos dos proyectos, que no son menores, la idea es hacer una revisión interna de qué partes del proceso de originación o del negocio podemos seguir agregándole. Ya estamos haciendo contratos con firma electrónica, vía correo electrónico. Creo que pueden ir por estos sistemas donde el productor ya tiene su usuario, su aplicación y después puede incluir otras cosas. También la preliquidación de fletes que vayan por sistema, y que todo eso facilite el negocio. Digitalizar todos los procesos administrativos, repetitivos, es lo que más fácil se agrega.

¿Cómo está la compañía en Uruguay y qué proyectos tiene?

El modelo de negocios sigue siendo el mismo. Seguimos apuntando a las eficiencias en esta integración en los próximos dos años. Entendemos que estar integrados en la cadena nos genera eficiencia y ventajas, que también significa darles ventajas a los productores, al generar ahorros y eficiencia en la cadena. Esas son ventajas competitivas con el resto. No estamos planteando que el grupo vaya a tomar caminos diferentes o buscar una alternativa diferente a lo que tenemos. Estamos fuertes con el equipo de frigorífico San Jacinto. Garmet creció en acopios, en adquisiciones, en alquiler de estructura. En los próximos dos años tenemos que consolidar este crecimiento, trabajar en eficiencias, procesos, procedimientos y ordenarnos. Goyaike/Del Carmen sigue siendo un productor importante, muy bueno a nivel país, y todo crecimiento que se plantee será bienvenido para Garmet. 

¿En qué consiste el programa Jefas al volante que impulsa Garmet?

Jefas al volante es un programa que surge desde el área logística de Garmet, que tuvo pleno apoyo en toda la empresa. Es un proyecto de responsabilidad social empresarial que apunta a dar herramientas para generar cambios reales a una parte de la comunidad, generando impactos a largo plazo. Se trata de la capacitación a mujeres jefas de hogar para la conducción de camiones de carga. Las jefas de la primera generación demostraron que la idea es muy buena, que es por ahí el camino. Ellas se sacrificaron, estudiaron en horarios nocturnos, tomaron la oportunidad y la aprovecharon. Estamos muy contentos con el proyecto y estamos evaluando cómo seguir para que no sea solo un impulso, es importante que sea un programa, que tenga continuidad. Algunas de ellas están trabajando en camiones subcontratados por Garmet, que están en la cosecha. Cuando las veo pasar me llena de orgullo. Ahora lo que necesitamos es que más empresas se animen a contratarlas, a darles una oportunidad para terminar este cambio, porque no hemos hemos podido colocar al 100% de las que se recibieron. La sequía nos jugó en contra para su inclusión laboral, pero estamos muy contentos por el impacto que tiene este programa a nivel de los equipos internos, de ellas y de toda la comunidad.

Tarjeta Personal

Santiago Morelli es gerente comercial de Garmet y gerente comercial de Goyaike (plataforma agropecuaria de Pérez Companc) para Uruguay y Argentina desde marzo de 2018. Es licenciado en Gestión y producción agrícola ganadera de la UCUDAL, y magíster en administración de negocios del IAE, además tiene un posgrado en Negocios de la cadena cárnica, y un Advance Management Program (AMP) del IEEM.

Nota de Revista Verde N°107 – Sección Al Grano