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Salvador Ferrer: “Queremos que las sucursales del BROU sean centros de generación de negocios”

10 de noviembre de 2020

Salvador Ferrer, presidente del Banco República, se refirió a los principales desafíos que tendrá su gestión y de los cambios que procesa el banco para estar más cerca de sus clientes y crecer en el mercado.

Salvador Ferrer tiene en sus genes el negocio bancario. Trabajó por casi 25 años en la banca privada y ahora quiere dejar su impronta en el principal banco del sistema financiero uruguayo, el Banco de la República Oriental del Uruguay (BROU).

Está convencido de que la institución financiera estatal tiene que recuperar su “agresividad” para tener mayor participación en todos los segmentos, incluido el agropecuario.

En entrevista con VERDE, dio algunas pistas sobre los cambios que se están procesando en las distintas líneas de negocio, habló sobre la morosidad y qué rol espera de las sucursales de todo el país para que puedan seguir abiertas.

Reconoció fallas a la hora de comunicar los productos que ya tiene vigente el banco, y dijo que habrá buenas noticias para los futuros deudores, porque tendrán tasas de interés más bajas para financiarse. A continuación, presentamos un resumen de esta entrevista.

¿Con qué Banco República se encontró al asumir?

Con un Banco República muy sólido desde el punto de vista patrimonial, con una muy buena liquidez y buena generación de resultados en los últimos años. Sí, quizás, con un banco que tiene la necesidad de hacer más negocios, desde mi punto de vista, y de tener un desarrollo más interesante. Suele decirse que el Banco República ocupa 50% del mercado cuando uno mira el balance o los depósitos del sistema financiero, pero cuando vamos a las distintas líneas de negocios no estamos en ese porcentaje, y en algunas líneas estamos bastante por debajo; por eso, creo que hay mucho por hacer.

¿Cuáles son las líneas donde está viendo mayor potencial de crecimiento?

Por un lado, tener un crecimiento significativo en el negocio de banca corporativa (empresa) y ahí pusimos el foco en la Rural del Prado, para el sector agropecuario. Creo que el banco tiene mucho para crecer en ese segmento. Si uno compara el mercado, hemos perdido market share (participación) con respecto a la banca privada.

¿Y eso por qué ocurre? ¿Por una decisión política del banco o porque la competencia avanzó fuerte?

No lo atribuiría a una definición expresa o política del banco, sino quizás a la pérdida de algo que considero que tenemos que recuperar, que es la agresividad comercial bien entendida. El banco tiene una fantástica red de sucursales y una cobertura envidiable para cualquier agente. No hay ningún otro banco que tenga presencia en todos los departamentos ni que se acerque por asomo a la cobertura del BROU. Lo que sí tenemos que lograr es transformar a esa extensa red de sucursales en centros generadores de negocios, en capacidad de recuperar ese terreno perdido. Eso fue parte de lo que fui percibiendo en diferentes reuniones con clientes y gremiales agropecuarias en particular. Se percibía cierta lejanía del BROU con el sector agropecuario. En realidad, creo que es más una percepción que algo que esté pasando realmente en la práctica o en los hechos. El sector agropecuario sigue siendo el más importante para el BROU.

¿Cuánto pesa el sector agropecuario?

El sector primario es el 45% del negocio corporativo de empresas y, si incluimos al sector agroindustrial, llegamos al 60%. Es el sector más importante y donde tenemos el market share más grande. No es donde perdimos participación de mercado en los últimos años, pero sigo pensando que aún hay mucho espacio para crecer, porque la agroindustria es la base exportadora de Uruguay, y es uno de los motores de la economía, como dijo la ministra (de Economía y Finanzas, Azucena Arbeleche). Ahí tenemos que concentrar los esfuerzos. Ese fue el mensaje que quisimos transmitirles a las gremiales agropecuarias, escuchar un poquito, entender cuál es la crítica, y que nos comentaran las dificultades que estaban teniendo. Lo cierto es que en muchas de las reuniones surgía tal producto, o tal plazo, y la respuesta del equipo técnico que me acompañó en las reuniones era: ‘Eso ya existe’. Entonces, con lo que me encontré fue que falta comunicar las soluciones que ya tenemos. Quizás, empezando por la propia interna, para que cuando un cliente vaya a una sucursal alejada del centro de la capital, esté al tanto.

¿Cómo están los grandes números del Banco República?

El banco viene acumulando algo más de US$ 500 millones de resultado (ganancia) en los últimos años. Me gusta aclarar que ese resultado puede ser un poco engañoso, porque una parte importante de ese resultado –quizás el 50%– se explica por la suba del dólar. Eso ha impactado de forma relevante en ese resultado. Pero el BROU tiene oportunidades de crecimiento en distintas líneas de negocios para mantener esos niveles de resultados. Tiene un balance muy sólido, de US$ 17.000 millones, y algo más de US$ 15.000 millones de depósitos. Sin embargo, el tamaño total del negocio entre crédito corporativo y persona, es del orden de US$ 4.500 millones. El banco tiene una liquidez muy importante colocada en títulos (de deuda) e inversiones. El crecimiento que tenemos que tener del portafolio, tiene que ser relativamente sano. No es que tengamos un portafolio malo, pero en términos comparativos uno mira la banca privada y los clientes 3, 4 y 5 de la Central de Riesgo del Banco Central del Uruguay (BCU), o sea la parte más compleja de los créditos, no supera el 10%; en el BROU esos clientes llegan a casi el 30%.

Decía que cada sucursal tiene que ser una usina generadora de negocios. ¿Cómo se trabaja en la interna y con AEBU?

Con el gremio tengo una relación cordial y apuesto a que así se mantenga durante todo el período. Todos los cambios cuestan, pero en este caso no considero que sea uno que genere problemas. Todos queremos un mejor Banco República, con una mayor agresividad comercial. Tenemos que buscar la forma de potenciar nuestras sucursales, porque en algún momento vamos a tener que plantearnos algo que no queremos: ¿cómo manejamos el alto costo operativo que tenemos? Por eso, queremos que las sucursales sean centros de generación de negocios.

En el sector Agro realizaron una reestructura hace poco tiempo, ¿cómo sigue hacia adelante?

Hace cuatro o cinco años se fusionó Banca Empresa con la división Agro, que estaban separados. Quizás eso sea lo que haya causado esa sensación de alejamiento del banco hacia el sector de los agronegocios, pero es algo que no se da en la práctica, porque las personas son las mismas, más allá de que cada tanto algún referente del banco pueda jubilarse. Hoy no estamos pensando en volver al viejo esquema; no lo descartamos y puede ser parte de la nueva forma de funcionar. Lo más importante es cómo lo estamos encarando para darle respuestas al sector; los recursos los tenemos. El banco tiene un equipo de técnicos agropecuarios como no tiene ningún otro sector del sistema financiero, que no cumple un rol comercial pero sí de apoyo a toda la actividad comercial, y también para los clientes. He interactuado en reuniones donde técnicos dan consejos a los clientes. Tenemos que maximizar todo ese potencial del banco.

Han trabajado y realizado anuncios para el sector arrocero. ¿Cómo está visualizando la realidad de distintos sectores?

Hay sectores particulares, como el arrocero, que fue de los primeros que encaramos, porque viene arrastrando un endeudamiento de larga data y hace tres o cuatro meses nos plantearon las dificultades del sector. Y se suma la expectativa de una zafra que está comenzando, después de varios años complejos. Pusimos mucho foco en tratar de resolver esa situación de endeudamiento histórico. Creo que se encontraron buenas soluciones para la refinanciación de deudas, con mayores plazos, aprovechando una coyuntura global de tasas de interés bajas, que nos permiten jugar ese rol que el banco tiene, de poder ser soporte para el desarrollo. Con la mejora de algunos costos, por la suba del tipo de cambio y un horizonte de mejores precios, estamos ante un sector que comienza a ver la luz al final del túnel.

¿El BROU estará más activo en la financiación del productor?

Sí. En los últimos años veníamos financiando el 30% del área, y si uno mira algunos años para atrás, llegaba al 70%. Por lo tanto, hay intención de crecer. Ese financiamiento que no da hoy el BROU no es que fue reemplazado por el resto de la banca, sino por la industria arrocera. Quizás esa operativa para el productor, desde el punto de vista financiero no sea la mejor alternativa, por eso estamos apuntando a llegar con nuestras herramientas. Si bien la superficie de siembra sería levemente superior a la de la campaña anterior, esperamos tener más actividad en el financiamiento del sector.

El lechero es otro sector que viene con dificultades, ¿habrá medidas específicas?

Ese es otro sector que obviamente nos genera preocupación, y con el cual estamos trabajando, en ver cómo mejorar alternativas que ya existen. Estamos mirando el Fogale, el Fondo Lechero, creo que hay cosas para hacer en esos aspectos. Estamos mirando de cerca a la industria, porque hay varias con dificultades. Lo que vimos con los técnicos es que el problema de la lechería se arregla con más leche. Tenemos que buscar la forma de poder ayudar a incrementar la producción. Ese es el foco principal, y ya estamos rediseñando algunos productos, muchas ya existen, como vimos en las distintas reuniones que tuvimos con las asociaciones y gremiales en los últimos días.

¿Y cómo ve a la agricultura?

La agricultura ha tenido sus dificultades por la caída de los precios y por el clima. Pero ahora, y siendo moderadamente optimista, parecería que tiene mejores expectativas. El precio de la soja a nivel internacional ha estado cerca de los US$ 400 por tonelada, y eso ha motivado que a nivel local se hayan cerrado algunos contratos (de ventas a futuro). Creo que el dólar bajo a nivel global, de forma sostenida y hay bajas tasas de interés, todo eso puede ayudar a que los precios de los commodities suban; aunque no me imagino un ciclo como el que se cerró en 2014. En este sector, al igual que en el arroz, hay espacio para la participación del financiamiento bancario, que en la actualidad y en volumen importante, se realiza por exportadores o proveedores de insumos. El BROU tiene apetito de crecimiento y estoy convencido de que podemos hacerlo por su solvencia patrimonial y su liquidez. Tenemos que encontrar los instrumentos adecuados.

¿Y cómo se analiza al sector ganadero desde el BROU?

La industria frigorífica puede tener cierto sobreendeudamiento. Recientemente estuvimos reunidos con el Instituto Nacional de Carnes (INAC), tratando de entender en detalle la situación de la producción y de la industria. Hay algunos buenos indicadores como los 3 millones de terneros. La carne va a seguir siendo nuestro principal producto de exportación. Es un hecho que la forestación y la celulosa la superan en unos años en volumen, pero la carne seguirá siendo nuestro principal producto. Hay que apostar al sector, pero siendo muy cuidadosos. En particular, sobre esa situación de sobreendeudamiento, debemos tener claro el tipo de composición de la industria frigorífica, porque tenemos jugadores fuertes a nivel internacional. Hay que buscar la forma de atender la situación de las industrias más pequeñas, para poder dar apoyo. Y, por supuesto, a los productores, que creo que hoy están enfrentando un escenario más positivo.

¿Le preocupa el endeudamiento de todo el sector agropecuario?

No. En la industria frigorífica puede existir alguna situación de sobreendeudamiento, y algo similar ocurre en el sector lechero. Pero no pasa lo mismo en el resto del sector agropecuario. En términos generales, vemos que a nivel agropecuario hay espacio para ampliar el endeudamiento.

¿Y la morosidad?

Es una muy buena pregunta. La respuesta es que en este momento no tenemos indicadores que nos preocupen, pero hay que aclarar que no estamos viendo la foto correcta de la situación. ¿Por qué? Porque al inicio de la pandemia, parte de la solución que dio la banca fue la de refinación de deudas. El BCU nos permitió refinanciar por hasta 180 días, sin tener que recalificar negativamente a los deudores. Si hubiera empresas que estuvieran con dificultades, no lo estaríamos viendo hoy. Más allá de todo eso, en el sector agropecuario los impactos de la pandemia no han sido tan severos como en otros sectores de la economía.

¿Qué monitoreo hace del fideicomiso ganadero del BROU?

Es uno de los productos que en estas reuniones notaba falta de conocimiento por parte de nuestros clientes. Es un muy buen producto para el financiamiento del sector ganadero. En la Expo Prado lanzamos una promoción para la zafra de toros y animales de cría, para mejoras y maquinaria, con plazos de hasta 4 años. Hasta el 30 de noviembre tenemos esta promoción, con tasas bajas, que rondan el 4%. Por tanto, las condiciones atractivas para los clientes existen. Estamos trabajando para que estas cosas se hagan conocidas.

Comentaba que las tasas de interés son bajas, ¿por cuánto tiempo puede permanecer esta situación?

Estamos en un mundo de tasas de interés más bajas, que es una buena noticia para los deudores pero no tanto para los bancos, pensando en la generación de resultados. Parece algo más estructural que coyuntural, por el horizonte de tiempo, y tenemos que acostumbrarnos a esas circunstancias. Para los deudores eso se va a traducir en un escenario de tasas bajas y de forma más continuada.

¿Qué análisis le merece el financiamiento a través del SIGA?

Ahí me voy un poco más al rol del banco. Esa es una decisión más estratégica en medio de una pandemia que obliga al Banco República a ir más allá de un banco comercial, a tener un rol más de desarrollo. El BROU debe jugar un papel muy significativo y dar soporte al sector empresarial, para mantener encendidos los motores de la economía, como dijo la ministra de Economía (Azucena Arbeleche). Desde el primer momento el foco fue pensar en aquellas empresas que antes de la pandemia tenían un balance saludable y una vida económica por delante, y que hoy están pasando una situación de iliquidez muy importante. En ese caso, la situación definida a través del sistema SIGA es perfecta, ya que las empresas están teniendo desde 6 meses a 1 año de gracia, y 3 o 4 años de repago. Es la solución puente que permite pasar esta tormenta y poder pagar en la medida que la actividad retome su ritmo. No tengo las cifras actualizadas de los últimos 15 días, pero iban más de US$ 450 millones de créditos otorgados y más de una tercera parte (US$ 150 millones) fueron de República Microfinanzas y el BROU. Creo que fue una muy buena señal de apoyo y funcionó muy bien como solución. El SIGA existía hace como 10 años, pero no tenía demasiado funcionamiento.

¿Cómo impacta en los recursos humanos del BROU el lineamiento del Poder Ejecutivo de completar una de cada tres vacantes?

Es una situación desafiante pero manejable. Estamos en conversaciones con la Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP) para ajustar el número exacto. El BROU viene ya desde hace algunos años con un plan de ajuste de su plantilla. Antes eran dos vacantes de cada tres, y ahora es una cada tres. El 40% de una plantilla de 3.700 funcionarios se retira en los próximos cinco años. Es un desafío, pero tenemos que convivir con esto y buscar las mejores soluciones.

¿La digitalización juega un rol clave?

Por supuesto que sí. En el mundo que estamos la tecnología nos ayuda a poder sobrevivir con menos gente. Será parte de lo que tendremos que utilizar. Tenemos un diálogo fluido con la OPP para advertir dificultades, en el caso que las tengamos. Pero podemos transmitir la tranquilidad de que vamos a tener la plantilla necesaria para poder desarrollar nuestra función.

¿Cómo se imagina su salida del BROU dentro de cinco años?

Con un banco que haya retomado esa agresividad comercial a la que hacía referencia, y que esté en franco crecimiento, tanto en el segmento corporativo como de la banca persona y consumo. Algo en lo que me interesa mucho avanzar es en la transaccionalidad y las soluciones digitales. Creo que hay mucho camino por recorrer en el sistema de pagos y en la forma de operar de nuestros clientes. Con la Ley de Inclusión Financiera hubo un gran proceso de bancarización, pero no necesariamente esos clientes están incluidos financieramente. ¿A qué me refiero? Tenemos 300.000 o 400.000 jubilados que incorporamos en los últimos cinco años, con un alto porcentaje que utiliza su tarjeta de débito para ir a retirar una vez al mes su jubilación, para manejarse con efectivo y volver a ir el mes siguiente. Ese es un cliente que hoy no está incluido financieramente, por algo es. Seguramente hay algo que no estamos haciendo bien. En el sistema de pagos estamos atrasados y tenemos mucho para avanzar.

 

TARJETA PERSONAL

Salvador Ferrer tiene 50 años y es economista (Universidad de la República). Trabajó casi 25 años en Citibank Uruguay, donde fue director de Banca Corporativa entre 2012 y 2019. Diego Labat (presidente del Banco Central) le planteó ocupar la presidencia del BROU. Participó por Citibank en la estructuración del canje de deuda de 2003 y en la emisión del primer bono en moneda nacional en el mercado global. Es nieto de Salvador Ferrer Serra.


Nota completa – Revista Verde Nº 88

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