Gobernanza, legado y planificación para trascender generaciones

Dos especialistas describieron cuáles son las claves visibles e intangibles para que las compañías y vínculos perduren; uno de los momentos más críticos es la sucesión.

La sustentabilidad de la empresa familiar fue uno de los ejes de reflexión en Agro en Punta, en una conferencia que abordó la gobernanza, la profesionalización y la planificación patrimonial como pilares para asegurar la continuidad generacional. La exposición estuvo a cargo de la coach ejecutiva sistémica y empresaria familiar, María Soledad Ulla, y de la abogada especializada en planificación patrimonial internacional y ejecutiva comercial de Investa Trust, Stephanie Brown.

Lejos de limitarse a una mirada jurídica o académica, la propuesta fue planteada como un “abordaje tridimensional”, que integra tres sistemas en interacción permanente: empresa, familia y patrimonio. “Si hablamos de sustentabilidad, hablamos de una clara intención de continuidad a través del tiempo y a través de las generaciones”, afirmó Ulla.

Desde esa perspectiva, el desafío no es únicamente económico. De hecho, Ulla sostuvo que “la mayoría de las empresas familiares no fracasan por falta de rentabilidad, sino por falta de una gobernanza diferenciada”. Y fue más directa aún: “Fracasan por falta de acuerdos, de conversaciones claras, de acuerdos escritos y firmados, y por falta de planificación de la sucesión”.

Empresa, familia y patrimonio

Uno de los conceptos centrales fue que la empresa familiar “nace dos veces”: cuando el emprendedor funda el negocio y cuando forma la familia. La empresa genera resultados y patrimonio; la familia, en cambio, genera intereses, expectativas y necesidades. Es en la interacción de ambos procesos donde emerge la complejidad.

“Son tres sistemas en interacción constante: empresa, familia y patrimonio”, explicó Ulla. Pero advirtió que esos son apenas los aspectos visibles. Lo verdaderamente desafiante son los factores “invisibles” o “intangibles” que operan en el trasfondo, y que impactan de manera decisiva en los resultados.

A partir de su experiencia de más de una década trabajando con empresas familiares –y también como integrante activa de una empresa de su propia familia– desarrolló lo que denomina “la ecuación ideal” y “la regla de oro”. La ecuación ideal es aspiracional: empresa exitosa, familia feliz, relaciones en armonía y patrimonio sólido. La regla de oro, en cambio, es operativa: “Profesionalizar la empresa, educar a la familia y proteger el patrimonio”.

Profesionalización y gobernanza

En materia de profesionalización, Ulla subrayó la necesidad de definir con claridad visión, misión y valores, no solo de la empresa, sino también de la familia y de cada integrante, de forma personal.

También puso el foco en la estructura institucional: asamblea de accionistas, consejo de administración, consejo de familia y, eventualmente, family office. “Generar una estructura de gobernanza con definición y buen funcionamiento de los órganos de gobierno” es, a su entender, una condición para evitar que la informalidad erosione la toma de decisiones.

En cuanto a la toma de decisiones, Ulla propuso “volver a lo simple” y definir prioridades entre los tres sistemas. “Cuando tengamos que tomar una decisión de tercer orden, preguntarnos qué impacto va a tener en el orden número dos y en el orden número uno”, explicó, en referencia a la jerarquización entre familia, empresa y patrimonio.

Las “ocho C” invisibles

La educación de la familia implica, según la expositora, hacer visible lo invisible. Allí introdujo lo que denomina las “ocho C invisibles” de la empresa familiar: comunicación, confianza, compromiso, coraje, coordinación de acciones, conflicto, colaboración y conciencia.

Sobre la comunicación, Ulla fue categórica: debe ser “asertiva, firme, amable, honesta y oportuna”. En cuanto a la confianza, advirtió sobre su doble filo. “La confianza en la empresa familiar funciona con doble cara”, señaló. Puede ser una fortaleza, pero el exceso puede llevar a confusión de roles e invasión de límites.

También destacó la importancia del coraje para abordar conversaciones difíciles: dinero, enfermedad, muerte, expectativas personales. “Son temas que muchas veces quedan debajo de la alfombra”, afirmó.

El consejo de familia y el protocolo

Ulla dedicó un tramo importante de la conferencia al rol del consejo de familia, al que definió como “el puente entre la empresa y la familia”. “Es el que protege a la familia de la empresa y a la empresa de la familia”, explicó.

Entre sus funciones mencionó la educación familiar, la preparación de sucesores, la mediación de conflictos y la custodia del protocolo familiar. Este último, dijo, no debe verse como un documento frío, sino como un proceso transformador. “No hay instrumento más valioso para aprender a conversar en familia que el proceso de redacción del protocolo familiar”, afirmó.

“La empresa familiar, o se disfruta, o se padece. Ustedes eligen”, sintetizó, dejando en claro que la estructura no elimina tensiones, pero sí permite gestionarlas de manera consciente.

La sucesión: el punto de quiebre

Uno de los momentos más críticos es el de la sucesión. “Hay un punto de quiebre que puede poner en riesgo la continuidad de la empresa familiar”, sostuvo. Allí confluyen liderazgos distintos, resistencias del fundador a soltar el control y la necesidad del sucesor de consolidar autoridad.

“La sucesión va a suceder sí o sí, y puede suceder de manera ordenada o de manera caótica”, afirmó. Si es repentina e inesperada, el aprendizaje se da “por impacto, prueba y error”. Si es planificada, se aprende con conciencia.

“Porque la herencia es lo que dejamos a las personas, pero el legado es lo que dejamos en las personas”, subrayó. Y concluyó: “El legado no se hereda, el legado se diseña”.

Patrimonio y estructuras jurídicas

Desde la mirada jurídica, Stephanie Brown profundizó en las herramientas disponibles para ordenar esa transición. Coincidió en que el diálogo debe comenzar cuando el patriarca está activo y lúcido. “El diálogo del legado es hoy, no es mañana cuando la persona ya no está lúcida”, afirmó.

Planteó la necesidad de diferenciar, pero hacer dialogar, los tres sistemas: “No puede ser que mi patrimonio personal responda por los miembros de la familia, ni que la empresa responda con el patrimonio personal”.

El protocolo familiar fue presentado como un instrumento jurídico y moral, que debe contemplar escenarios posibles: herederos con intereses distintos, socios con grados diferentes de involucramiento y criterios diversos sobre reinversión o distribución de utilidades, acotó.

Explicó que la institucionalización y los acuerdos de accionistas no solo ordenan la familia, sino que también agregan valor económico a la empresa. “Una empresa vale más no solamente por su Ebitda, sino por el orden que tiene”, sostuvo.

En materia de planificación patrimonial, Brown describió estructuras como sociedades, fundaciones de interés privado, fideicomisos y seguros recíprocos entre socios, siempre bajo un enfoque “caso a caso”. El objetivo es evitar improvisaciones, conflictos judiciales y urgencias que erosionen valor.

“El no hacer nada implica dejar un desorden”, advirtió. Y dejó una síntesis final que conectó con el mensaje inicial: “La mejor herencia no es el dinero, sino el orden”.

Ver conferencia completa realizada en Agro en Punta, aquí: https://youtu.be/_oYL8PB-_EI

Nota de Revista Verde N° 127